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地球是圓的，正所謂條條大路通羅馬，左右徘徊停滯不前才是失敗的真正原因。他說：“只要出發，就能到達”。
丁澤成是“創二代”中“快速接班”的典范。在他進入企業后，對如何快速完成團隊打造、文化同頻、戰略同頻，如何完成企業的傳承，有著深入地思考。他選擇從基層做起，經歷多個公司核心部門的歷練，3年時間便成功完成了對公司的接管。
地球是圓的，正所謂條條大路通羅馬，左右徘徊停滯不前才是失敗的真正原因。他說：“只要出發，就能到達”。
交出了一份成績亮眼的答卷
在丁澤成身上，能看到許多新生代浙商的標志性元素：出生于改革開放初期、擁有良好的教育背景、思維活躍。但具備這些因素，并不意味著就能順利挑起父輩留下的基業。如何通過卓越領導力的塑造，并獲得企業元老、員工的信任支持和肯定，并帶領企業走向新高度，成為橫梗在新生代浙商面前的難題。幸運的是，丁澤成通過自身的努力交出了一份成績亮眼的答卷。
雖然國內經濟處于增速換擋的背景下，2018-2022年，亞廈營業收入持續超百億元，呈穩健增長之勢;承建的多項國家級、省級重點工程項目，如杭州G20峰會主會場、北京APEC（詞條“APEC”由行業大百科提供）峰會主會場、上海迪士尼等項目備受贊譽。近年來，杭州亞運會主體育館、杭州蕭山國際機場、北京大興機場、北京環球影城等項目的完美落地，均展示了亞廈作為建筑裝飾行業龍頭企業的強勁實力。
正式接手公司后，丁澤成提出了“讓客戶的等待變成期待”的全新理念，他通過一系列制度變革、管理創新，不僅身先力行地詮釋了“創業創新、勇于奮斗”的新生代浙商精神，同時也為我們提供了新生代浙商成長路徑的樣本和窗口。
父母的榮光與自我探索，“接班”意識萌芽
從出生那年，丁澤成的父母就開啟了創業生涯。這讓他的童年時期和父母的創業經歷重疊在一起，不僅感受了父母創業的艱辛，也一路見證了亞廈的發展壯大。
孩童時，丁澤成耳濡目染父母創業的不易。創業初期，父母大部分時間都在廠里，很晚才能回家，也實在抽不出太多時間照顧他。從一年級到三年級，他就寄住在鄰居和老師家里，四年級開始住校。雖然父母陪伴不多，但關心和愛護并不缺乏。丁澤成至今還記得，工作繁忙的母親會特地花一下午的時間為他精心做一桌豐盛的晚飯。這些細微的舉動讓他對父母、對創業有了更多理解。
高中的一年暑假，父親帶著丁澤成一起去清華上MBA課程。雖然課程對當時的他來說，還是過于深奧，卻激發了他對商業的興趣，“直覺告訴我應該從商，到現在還能記得當時的一些內容，并不斷用來反思自己的管理方式。”
2010年丁澤成高中畢業，告別父母，獨自踏上前往美國讀書的道路，在美國，他同時進修管理和金融兩個學位。而也是直到這一年，他才從報紙上看到亞廈在深交所上市的新聞，得知父母一手打造的亞廈，早已是國內建筑裝飾行業的翹楚。隨著視野的開闊和思想的成熟，在美國求學的丁澤成與父母的交流也多起來，對父母創辦的企業有了更深刻的認知，也第一次萌發了“接班”的意識。不過，在父親第一次提出讓他接班的要求時，丁澤成的第一反應是拒絕，并且還向父親推薦了別的人選。“到底能不能幫到父母，能不能接住這份家業?”是自己闖蕩一片天地，還是為家族事業做一些力所能及的事情?從第一次提出讓丁澤成接班，到他自己真正點點頭同意，足足用了三個月。最終是父親的一句話堅定了他回來接班的決心，“這是你作為兒子的責任”。2014年，學成歸國后的丁澤成正式入職亞廈。
戰略視野和決策能力精進，正式掌舵亞廈
入職亞廈以后，聚光燈照射在丁澤成的身上，所有人都在期待他的表現。
最開始，丁澤成分管人力部門。他潛心摸索公司管理體系，疏通堵點痛點、推進團隊工作有效開展，讓分管的部門工作大有起色。后來，丁澤成主動請戰參與公司籌劃的并購項目，他提前半年做了一份完整的商業計劃書，卻始終不提起，等父親提到要收購一個新的互聯網業務時，才將計劃書拿出來展示，做了一場精彩的內部路演。大概就是這個時候，父親對他的工作能力有了初步認可。后來，這個戰略投資項目，也成為了亞廈有史以來投資過的最優質的項目。
2017年，丁澤成全面接管亞廈股份的所有工作。此時，最大挑戰就是與高管團隊的磨合。至今媒體還津津樂道丁澤成的“年糕戰略會”，每周一次戰略會，十幾位高管就著年糕晚餐探討公司發展方向。丁澤成為此還專門聘請了第三方團隊，第三方團隊不僅幫他訓練了自己的團隊，而且他們一直是提出反面觀點，所以也變相幫團隊統一了思想。在整個溝通過程中，丁澤成把自己定位為控場的主持人，幾乎不參與交流，所以整個團隊越來越活躍，思考也越來越同頻，會議就開得越來越順。
八個月的“年糕戰略會”，大家對公司發展戰略、方向達成高度統一。最重要的是形成價值趨同，認知一致。新的團隊重新組建，新的公司戰略就此形成。
接班不僅是個人的成長和成熟，也是企業變革和發展的契機。全面接管亞廈工作后，丁澤成逐步完善公司的組織結構與人力資源管理體系，鉚準企業數字化改革方向，基于業務價值重構業務流程，重置研發中心等部門，建立以市場為導向的管理體系。一系列卓有成效的創新舉措，為企業帶來了新活力新氣象。隨著對公司業務及發展的深入理解，這位信心滿懷的新生代企業家為亞廈帶來了許多新的發展理念。
2019年，亞廈完成了董事會和監事會的平穩換屆選舉，丁澤成正式掌舵。談及順利接班，丁澤成自謙地說，除了自身努力，更有天時人和的因素。一方面是回國的時機，2014年，在全球共享經濟快速增長、國內互聯網創新蓬勃興起的背景下，國內掀起“大眾創業、萬眾創新”風潮，創新變革成為社會主流，人們對新想法的接受度更高。另一方面，則是父母的支持，“父母在很多關鍵點上都給予強有力的支持。”
領導力和責任感彰顯，危機中自我成長
2020年突如其來的疫情，對企業而言，是一場前所未有的大考。作為亞廈“主心骨”的丁澤成卻能夠沉著應對。“從我開始接手就非常看重目標、計劃和現金流，早幾年就開始做全國化布局，客戶結構比較穩定和高質量。最重要的一點是，亞廈項目純自營的模式保證了比較強的傳動性，在管理過程中的行動一致性和風險可控性都更好一些。”
2020年初新冠疫情爆發期間，丁澤成親自帶領團隊援馳疫區，參與并圓滿完成了武漢雷神山、西安小湯山、紹興隔離區等多個援建項目，這些項目的快速、高質量建成使用，為抗疫工作贏得了寶貴的時間。
他清晰地記得當時面對來勢洶洶的疫情，到處都彌漫著緊張甚至恐慌的情緒，得知武漢雷神山醫院的援建需求時，他決定親自帶隊馳援武漢，不僅穩定了原本焦慮無措的團隊情緒，還激發出團隊的責任心和榮譽感，很多干部和員工紛紛請戰出征，士氣高昂。項目團隊第一時間啟動集團供應鏈網絡，連夜緊急調度采購，僅耗時3小時就完成了物資的籌集，同時快速組建一支近百人的機電安裝隊伍前往承擔后勤區域的安裝任務。
在抗疫最艱難的時期，亞廈先后向武漢、黃石、咸寧等地捐贈隔離病房、特殊防疫材料，向浙江省內各重點地區送去防護物資。2021年12月上旬，紹興再度發生疫情，他和亞廈又一次緊急援建上虞防疫隔離點，面對10天要完成13000套隔離間的前所未有的艱巨任務，他心里想如果這個緊要關頭我不在前線帶頭沖鋒，不在前線鼓舞士氣，大家很可能就完不成任務，而在與疫情賽跑的特殊時期，時間就是生命，因此他懷揣著這份沉甸甸的責任感、使命感和火熱的赤子之心迅速全力以赴地投入到了這場沒有硝煙的戰斗中，全程一刻沒有離開前線陣地，平均每天工作20小時、不分晝夜……
帶領亞廈“征戰”南北這些年，丁澤成感受到了商業的魅力，在他眼中，商人和企業家最大的區別，是對責任的感知。“商人只需要考慮買賣，而企業家要考慮交易之外的責任，包括對企業、社會的責任。”
圍繞裝配式和BIM（詞條“BIM”由行業大百科提供）技術，引領行業升級
綠色轉型發展是行業的共識，丁澤成對企業的轉型發展有著自己的獨特看法，他認為企業的綠色轉型之路絕非千篇一律，不鼓勵企業一窩蜂地搞技術研發，而是各有分工、各盡其責，領軍企業、大型企業要發揮市場需求、集成創新、組織平臺、資金實力的優勢，起到研發引領作用，勇于承擔沉沒成本和風險，體現行業擔當和社會擔當，中小企業則應該積極使用綠色新技術和新材料，推動綠色新技術和新材料的應用普及，實現綠色低碳經濟效益和社會效益。
“工業化裝配式裝修是行業的發展方向，我們也會持續發力這一領域。”丁澤成表示。所謂“工業化裝配式裝修”，可以簡單地想象成樂高搭建或者說汽車的工業化生產過程。把施工復雜、性能要求高的內裝部品在工廠整體化加工，最終出廠的構配件運輸到現場完成組裝。和傳統建筑裝飾的現場作業相比，工業化裝配式裝修具備工期短、污染底、高質量、維修易等優勢，符合當下的綠色建筑發展要求，而且有助于破解行業發展面臨的環境污染、人工缺失、健康危害和質量問題等主要難題，助推產業升級。
亞廈是行業中最早布局建筑裝飾工業化發展的公司之一，十年如一日地潛心研發，累計投入超過20億元。在疫情項目援建中，工業化裝配式技術發揮重要作用，安裝工期較傳統裝修縮短了三分之二，同時，裝配式裝修業務也成為亞廈營收增長的新勢能。
2014年，丁澤成初入亞廈，懷揣著“成為城市建設的貢獻者和行業升級的引領者”的夢想而來。九年時光轉瞬而逝，成就與挫折如光明和黑暗，彼此交錯而行。
就在這螺旋式上升的人生里，這位年輕的新生代企業家完成了自我的成長蛻變。“這幾年可能是我職業生涯中最困擾的一段時期。因為從一開始加入亞廈，就一直是高歌猛進的狀態，不斷去實現新目標。而在目前復雜的外部環境下，我更需考慮的是讓公司平穩發展，甚至一些業務需要做戰略性收縮。這對我來說是件沮喪的事情。但磨礪不是壞事，反而更促使我們夯實“內功”，穩扎穩打，繼續走向夢想。”
如今，丁澤成面對父親遞過來的交接棒，面對那沉甸甸的分量，也不再擔心自己是否能接的穩。
他已沖刺在路上。
